“今年您最重要的工作是什么？”
“‘规划’啊，哈哈哈” ，泰禾董事长黄其森语速不快，轻搭在桌子上的右手，时不时抬起，配合着话语节奏落下，显得松弛。在经历了高管变动、项目出售、负债风波后，再次出现在公众视野的黄其森总是笑着。
“今年最重要的就是规划啊,规划”，意识到自己的口音可能引起了误解，黄其森自嘲说，“哈哈哈，不好意思，我这是福州普通话，今年我们很重要的一个工作就是‘回款’（规划）了。”
在过去的一年多中，规模在千亿左右的泰禾受到了业内外不逊于头部房企的高度关注。当黄其森再度直面媒体，被问及“泰禾的危机是不是已经过去” 时，他又笑笑，“本来我们也没有那么惨啦，干得还可以。”
有趣的是，口音混淆了的“规划”一词，在这样一个节点，语义双关。在回应诸多敏感问题的话语中，不难厘清黄其森对接下来泰禾发展的清晰“规划”。一，要现金。销售工作的重中之重，看回款。第二，不拿错地，坚持泰禾精准的布局战略。第三，挑人，提升“泰禾还是小学生”的管理水平。
在中国房地产波动的周期中穿越了23年的泰禾，对于未来发展中“钱”、“地”、“人”的规划，黄其森有坚决的改变、有绝对的坚持。
回款，泰禾的高频词
“到5月份我们回款了400亿，还有200亿在途”。
“今年营销为什么这么突出，我们以现金回款为考核指标，奖金3个亿”。
“今年保守提出销售目标1500亿，但是我们更看重回款，希望不低于1000亿”。
黄其森没有回避泰禾的资金问题，但多次强调了泰禾的一个变化——对销售 “回款”的极度重视，这成为泰禾的年度高频词。“以销售回款来考核，这个还是很有成效的。两次完不成， 自己提出来走。”
与变革对应的是，在2018年黄其森对销售回款的不满意。“我们的销售额没有大家想象的这么惨，2018年我也卖了1300亿。你们看看，这不算差啊，就是回款少了点，700多亿吧。”
自2015年，泰禾就不在年报中披露年度销售业绩了。但黄其森亮出这个数字，并且强调，“最重要的是什么，我这个销售业绩，自己的权益占比达到百分之八九十啊。”
回顾2018年的房企销售排行，如果按照权益销售额计算，千亿左右规模的泰禾排名在TOP20以内。
“和2000亿有差距，但是要有展望和追求”，此前，黄其森为泰禾定下了2018年度2000亿的销售目标，并未完成，“ 今年定1500亿，还是一个比较审慎的目标。” 黄其森笑着说道。
而对于一度颇受质疑的高杠杆和偿债问题，泰禾也给出了数据作答。在过去5个月里，去杠杆、降负债同样是泰禾的关键词。
泰禾的有息负债从2018年底的1375亿左右下降到目前的不到1200亿。今年内到期的短债，去年年底为574亿，已经偿还了180亿，还有300多亿已经做了重新的安排和置换，到今年年底需要刚性兑付的金额不到60亿。泰禾目前的融资成本在8.5%左右。
2018年年底和2019年一季度，其经营性现金流分别为130多亿和120亿。“这在泰禾多年的发展历史上是不错的指标”。
惠誉国际近日对泰禾集团长期主体评级展望由“负面”上调至“稳定”，主体评级确认为B-。
“现在房企一提起来销售目标就冲千亿，这到国外说起千亿，他们眼睛都瞪很大。人家的千亿一两百年都不见得做得到”，黄其森说，希望泰禾沉下来，“我们稍微调整一下，让泰禾在1000多亿的规模夯实 ，管理抓上去。”
土地战略 “定力”
在泰禾闯关时刻，黄其森还是挺幽默的。
“我们是七匹狼里的头狼啊”，黄其森笑着说，2013年那会儿，北京有10块地，我们能拿7块。在北京通州台湖抢地时，万科报出12亿，我就开出19亿。前几年，说我们是黑马、拿地王、泰禾有点疯的都有。
2013年的时候，泰禾在北京上海附近拿了800亿左右土地，“到2016年你再看，这些地1600亿都拿不下来”，黄其森有点得意， “现在一些项目一拿出来说合作，这么多人谈，大家都留口水。”
黄其森挥动的右手伸出食指在空中着重点了一下，又撑了一下椅子扶手，正了正身说，“这就是定力，大家都在讲战略 ，但是，我们是很多企业里面最有战略定力的。”
在黄其森看来，当年遭遇诟病的疯狂拿地策略，成为泰禾抵御周期的资本。一则，有的同规模量级房企布局了70多个城市，而泰禾聚焦20多个城市，且多为一线、强二线城市，以北京、上海、广州为核心的城市群，占土储的80%，地块稀缺，现实风险低。而这些土地在这一轮周期危机中，成为泰禾“土地换资金”的筹码。用黄其森的话讲，“碧桂园干得来的，我干不来，我只敢守住这20几个城市”。二则，黄其森理解的战略清晰，还体现在泰禾坚定的“有所不为”。
“2016年上半年，我就觉得不对了，所有人都到北京上海去拍地，两三天出个地王，我就在员工大会上说，要对市场有敬畏，拿地要停掉。”黄其森说，“我已经不做带头大哥好多年了，哈哈哈。”
在此之外，黄其森还笃定了几个领域，坚决不做：三四线市场坚决不去；环京市场一个不做；把海南原来的地退掉，不再进入；长租公寓坚决不做。
按照黄其森的说法，原来泰禾有7000亿的土地储备，跟世茂合作后还有6000亿，优质土储丰厚，有底气应对1000多亿的负债。“未来可能还会有一些项目和企业合作，但是不会像世茂一样大规模了”，泰禾也会鼓励小股操盘，输出品牌。
黄其森的人才偏好
如果说土地策略折射出黄其森战略的绝对坚定，那么这一年多来对人事的调整，对人才的偏好，则是黄其森认为泰禾应有的坚决改变。
“泰禾的战略是大学生，那管理还只是小学生，我们有差距”，黄其森用“流水不腐”形容了近来的泰禾人事变动，“原来的泰禾，人性化太多了点，执行力差。只有高激励，没有严考核，完全靠自觉还是有问题的。”
同很多房企大佬一样，黄其森也认为拿地错误是房企最大的风险，“我可以尽量控制不犯太大的错误，别拿错地，去错地方，但是整个操盘不是一个人能解决的”。
对于团队素质和管理的整体提升，是黄其森在泰禾穿越危机时最重要的心得，他下定决心开始做人事调整，并且将“看人、用人”作为自己的重要工作。
华为是黄其森多次提到的管理对标企业，而他认为，在行业内，万科、龙湖、融创、恒大、碧桂园、万达都有他们用人独道的地方，执行力都是值得借鉴和学习的。
从去年以来，泰禾先后有多位高管离任，在业内外，为泰禾寻找人才的猎头声势不小，且提出了不低的入围门槛，“豪华学历”是基本条件。
不难理解，黄其森本人是精英教育的推崇者。在1980年，上大学还是“千军万马过独木桥”的时代，15岁的黄其森考入大学，毕业后进入银行工作，1996年创立泰禾。
“房地产市场在漂，没有敬畏是不行的”，在他看来，偏好名校、名企人才，是看重他们已经经历过重重筛选和培养，有“规矩”。
于是，在泰禾的新“规划”下，黄其森此时开出的人才标准清单，向上兼容。比如，财务领域，要四大会计师事务所出身的，也青睐央企里的处长级别人才，他认为这些人都是在体制内经历过重重选拔和培养的；而建筑领域则要求是“老八校”的；法律领域，要清华北大，中国政法的。
“泰禾大规模的招聘，会在6月底结束。今后会更多内部推荐、内部提拔，我们一定要撑下来，向管理要效益。” 一直笑盈满面的黄其森说到这句，有点严肃。