主持人：
张一君 FT中文网高级编辑
嘉 宾：
郭 伟 普华永道企业并购服务部合伙人
陶景洲 美国德杰律师事务所执行合伙人
李翔宇 华为战略与全球市场总监
主持人：第一个问题我特别直接的抛给大家，请三位嘉宾给我们分析一下国际化并购真的是中国企业走出去的最有效的路径吗？
李翔宇：谢谢二位给我这个机会，我高度可能没有这两位专家的高度，我是以一个企业的身份，或者行业的角度看这个问题。确实是，就我们自身来看，我们不认为并购是我们中国企业走出去的唯一的模式，或者最佳的模式，几个方面：第一，我们觉得这个还是应该锻炼内功，就是你到了并购是水到渠成的事情，不是一个跨越性的，不是拔苗助长的过程。第二，我们认为所谓的国际化首先还是市场和价值链的国际化，就是你有这样的市场能力，而且你有整合价值链、产业链的能力，这是我们走出国际化的一个必要性的基础，也是检验我们国际化的标准。第三，就华为本身来讲，大家看了我们华为国际化的专题，基本上负面的事情比较多。华为是一个比较年轻的企业，我们在国际化并购上也是一个新人，也是比较新的企业。但是更多的可能跟我们企业的位置有一些关系，因为从世界经济发展来看，比如刚才两位专家提到了很多的行业，对于我们来我们处在比较细分的行业，通信和互联网的行业，一般来讲从国际市场来看，特别是北美来看，基本上把互联网和通信行业作为未来间国际战略竞争的控制点，从这个角度来看，所以就给我们国际化订购设置了门槛，就是这种非贸易性的壁垒非常高。所以大家看到我们无论是300万的订购还是30亿的订购，大多数还是以失败告终的，我们并不是在收购过程当中的失败，而是其他很多非技术性的机构，非常政府干预，或者一些政策性干预等等，所以给我们一个反面的教训，就是我们走并购以技术性的买断，或者专利作为目标的并购还要看产业基础。我们想法和初衷可能是好的，比如我们也没有想要偷技术，或者做一些非法的不是国际标准的动作，但是我们会面临很多的困难。对中关村的企业来讲，可能会遇到类似的问题，因为在互联网，或者IT这个行业里面，现在发达国家对我们还是有一些保护性的手段，这是我讲的第三个跨国的一个先决条件不怎么成熟。最后我讲一下，从我们企业来讲，我们从来没有把海外并购的这条路堵死，我们每年有上百宗的并购分析，我们有上百人的团队做这个。刚才我讲了，特别是刚才我们陶大律师讲的分析我还是感触比较深的。比如一些并购的具体手段，所以我们可以委托我们的咨询公司，或者委托投行操作，或者委托律师事务所操作。但是核心的前提就是关于并购的前期分析，以我为体会的话，我认为这个关键性还需要本身企业做判断，无论你买中介报告也好，还是买投行的分析报告还好，它只能给你提供一个参考，你的企业真正发展目标是什么，战略是什么，你的需要是什么，这些核心的东西是需要靠自己把握，也就是你是否并购，你去哪里并购，你买什么样的并购，这是由自己做出的判断，别人会给你一个意见。过了这个阶段，做并购的技术动作的时候，可以委托专业的机构来做，这是我对这方面的体会。谢谢！
主持人：我追问一个问题，刚刚您说华为国际化的新闻更多是负面的，如果我们举一个华为特别成功的例子，我们脑海当中可能一时间反应不过来，但是刚刚您说的华为从来没有放弃为国际化投资做工作，刚才也提到了华为内部法务部的部门，专门针对国际化的战略，我想李总分享一下，华为现在除了法务部，还做了哪些工作为国际化铺路？
李翔宇：这个话题比较大，我简单回答一下，我们基本上把它作为一个公司发展的一个长期的策略来做的，没有把它做成一个某一个阶段做的事情，做成一个长期的标准课程。所以跟这个有关系的话，我们相应配备的部门包括人员都是常规化的，比如跟这个相关的，比如我们有市场分析部门，比如类似的信息收集等等，这在全球各地都有的。还有相关的法务部门，还有财经的，还有合作的会计事务所等等。回到刚才我们观点上来，我们更多的并购不是这种辅助机构提出来的，我们把财经、法律叫做辅助机构，我们更多是从业务部门提出来的，就是我们的产品线，包括我们一些区域性的组织，更多的收购或者投资是由他们提出来的，我们因为基本上各个区域的财经是独立核算的，你买什么样的企业，你要提出来什么样的投资产出比，这是最基本的分析，特别是在一些波动性的市场，比如某一些区域市场这几年增长比较的缓慢，这样会有一些这方面的更多考虑。
主持人：我不知道总结得对不对，李总的回答想告诉大家，我们不要觉得国际并购的领域现在很火热，资产价格很便宜，但是不考虑跟我自己企业战略的匹配程度，我业务的产品线的调整程度，我就会一窝蜂的买，把它当成一个时尚，我们买一个公司不是像买时装。我们同样的问题想请教一下郭总，刚才说的不管怎样郭总都能拿到佣金，所以郭总观点和李总可能不一样。
郭伟：我特别同意李总观点，海外并购都是我们业务发展的手段和方法。所谓说企业业务发展和收入增长，无非是内升式的增长和外升式的增长，外升式的增长更多是靠并购、合资一些其他的方式来去进行，内升式的增长是靠我这个企业正常的发展，这个时候肯定是内升式的企业有自己的掌控相对来说风险比较低。为什么并购的时候说，咱们刚才说失败率那么大，大家还在做，是因为它能够在企业在恰当的时候实现一定程度上的跨越式的增长。关键是说企业要根据自己的业务判断来看自己什么样的并购，或者其他的方式来做业务是最合适的。比如说大家看到，我们中国汽车业这么发展，没有看到哪个汽车厂真的出去买了一个公司，有去买了一个技术、图纸，把一个生产线都买下来拆了带回国内带回来，但是没有一家车厂真去海外买过一个公司。可能不同的行业或者公司根据自己的业务，它会判断出最合适的路线图出来。可能对于汽车来讲，大家最常见的我先整车出口，再在当地找经销商，然后慢慢对我品牌认知了，我在当地找合作伙伴，通过OEM做一批，然后慢慢又起来了可能跟当地做一个合资公司。但是现在还没有看到车的整车厂商真的去用并购的方式一步到南美或者俄罗斯，没有看到这样的合作方式，其实大家对于风险的把控是要在脑子里面有一根弦的。我能看到现在中国的企业，就是我们好的地方是执行力强，不好的地方在并购的过程当中，也是我们执行能力太强，经常在中国的企业文化里面有开弓没有回箭，我们最忌讳的就是为了并购去做并购。就好像刚才陶律师分享的例子，所有的保护机制都在那儿，但是把并购成功作为先决条件的时候，你后面要承担的风险是无限大的。所以在并购的过程当中，你要是真正能够做到任何时候都能够觉得不投了，然后有这样的觉悟在这里面，然后再去往下谈，可能这个是中国企业要去考虑的，但是这个会跟我们的文化、机制挂钩的，有时候交易是上面的大老板拍板定的，下面就是按照成功的路线走的。我们看国内失败的例子，多少能够发现当它交易成的时候，就已经和当时定的战略跑偏了。
主持人：虽然是同样的问题，我再延伸一点请教陶律师，不知道大家有没有看到陶律师的资料，他是1991年把麦当劳第一家店引进中国的律师，他同时帮助很多的国际企业进入中国市场，包括宝洁、家乐福、可口可乐，同样的问题，我想问一下陶景洲律师结合您把外国企业引进中国的案例，比如现在的中国企业真的到了要去国际化蓬勃的机会吗？我们真的做好准备了吗？
陶景洲：第一，国际兼并收购只是少数人的影响，美国有多少家公司是真的做国际兼并收购的，1%、2%就差不多的，并不是所有企业都适合做兼并收购。第二，国际化是另外的问题，我可以通过内部增长式的，就像刚才郭先生提到的，我自己到中国，或者到其他国家，我自己开厂，建分公司这种形式，而不一定要买一个当地的企业去把它消化掉，因为买了企业又牵扯到我到底先参股5%、10%，然后慢慢变成相对控股、绝对控股、百分之百我所有，这种渐进式的方式，还是一口气吃一个胖子，这也不一样。反映到中国，过去很多外国公司到中国来，也是，一是我不认识人，加上一条中国法律限制，某一些行业必须的合资，不能独资，所以他不能选择，加上对中国不了解，对中国法律的限制性条件，不得不合资。先参股、再相对控股，再绝对控股，这样的模式对一些需要国际化的公司来说应该是一个方向。刚才李先生提到华为，华为主要是因为他们被投上了一个所谓的和中国军方的联系这样的帽子摘不掉，到美国之后，外国投资管理委员会，每一次他们想投资，说不行，可能它是为了实现中国政府的政治和军事目的。然后第二个项目我这样吧，我投一个私募基金，私募基金说不行，最追目的要卖给华为，我们不能这样投，就是对中国投资的制度性的歧视，因为你有军事的目的，怎么也不能投。所以华为就选择去巴基斯坦、非洲，这些国家没有制度性的歧视，一旦牵扯到欧美大国的话就有一些。欧洲、英国、捷克等等，有一些华为选择我是内部增长式的，我自己建，通过自己投，通过买社会供应合同等这种增长，而不是买一个当地什么公司。
主持人：从全球的企业并购历史来看，我们可以大致笼统地把全球企业的国际化分成两类，一种是欧美的输出技术，以输出技术为主赢得市场。一种是日韩，当年的国际化只是为了转移市场，可能现在中国很多商业的国际化有这方面的考量的。我请三位专家给大家解读一下，中国企业的国际化，到底我们应该学欧美还是日韩，是应该走输出技术的道路，还是说我们就是走转移市场的道路？
陶景洲：中国不愿意跟别人一样，如果我们学欧美技术输出型的，我们没有技术，我们都是跟别人学的技术，肯定不会是欧美型的。中国有一些是财富转移的项目，为了把钱转过去，建立一个交易。因为我们国内市场饱和，因此我们的产品要打到国外，从而在哪里兼并收购呢？我感觉现在主要的，你把那些大的分类看一下，我们还主要是一个资源占有型，我们要对石油有定价权，我们要对矿产有定价权，在资源投资方面占了我们很大的比例。国内市场饱和，开发国外市场的话，可能有，比如在东欧，在南美，有一些像日本、韩国的模式，但是我想他们应该说还是有中国特色的第三种国际化的模式，以资源占有为主要导向的，吸收外国技术的这样一种国际兼并收购的模式。
郭伟：我再补充一个，我觉得我们现在确实是我们很有中国特色，在现在这个阶段也不完全能用欧美或者日韩的模式全都覆盖了。比如我看到很多的企业刚才讨论到的，其实我买的实际上是技术，我面向的是国内的市场，一定程度上不是国内市场饱和了，而是说国内市场没有进一步的技术，可能说在低层级的产品上，大家已经血拼的刺刀见红了，如果有机会我做一次产品升级，反过来你的市场空间就有了，所以我们还没有到日韩，就是说我的产品已经是世界先进的，然后我通过并购去打到海外市场上，在欧美市场上把美国、欧洲的产品打倒，我们很大程度上还没有到那一步。我看到一些案例是说我去拿到技术，反哺国内，把国内的竞争对手先干掉了。因为大家还是能够看到，国内的产品或者国内先进一点、技术质量好一点的产品需求还是有很大空间的，包括我们现在一直说的经济转型，内需型的经济转型，其实国内的市场空间远远没有到日韩饱和的程度。
李翔宇：我可能跟两位的观念有一点不太一样，没有大的区别，就是细化一下，并购分成三类：第一类，上周我刚巧在工信部开一个关于中国企业国际化与信息化的研讨，在中国有色集团开的，我们也在集团老总的带领下参观了他们的展厅等等，就是刚才陶律师讲的中国经济结构跟其他国家不太一样，央企的份额是比较大的，它从5.5亿的规模企业成长到1600亿的规模，它这种对海外的并购和资源型的并购非常多的，我们可以把它叫做央企的并购，或者国有对外的并购。第二，对于民营企业来讲，更多的是日韩式的，我们还是处于一个是有一定的资金余量，另外就是考虑市场饱和度。因为中国市场虽然很大，因为中国人也很能干，能量也非常足，所以市场可能饱和度已经比较高的，这一点跟日韩有一点像，虽然我们国内市场还是非常大，我们还是渴望海外市场。这是民营资本、民营企业非常有这方面想法的，而且这方面的案例也比较多。第三类比较小众的，像华为这种技术型的企业，有点像欧美的并购方式。世界上160个国家我们是市场占有，不是零头占有。我们更多是通过技术的输出，很多是管理服务，是向当地的公司输出我们先进的技术，比如软件、管理方式，包括一些管理软件等等，帮助他们操作、维护，甚至管理网络，或者相关的产业等等。包括旅游等等，这几年华为也开始涉足，这一点有点像欧美这种。我个人考虑，在中国来看，应该说是比较少的。确实是欧美的话，特别是美国是站在全球产业链的最高端，它能做的事情是大家渴望的但是做不到的事情。我是把中国的企业分成三大类，央企是第一类为主，民企是第二类，还有一些少数领域做得比较好的是欧美的方式。
主持人：李总对大家总结的非常详细，我们进入第三个话题，刚刚郭总和陶律都讲的比较的详细，比如并购的几种方式，我们稍微延伸一点，就是中国企业国际化的几种粉饰，我们想问一下在座的三位，中国的企业，尤其是民营企业，到底我们需要什么样的国际化的方式？
郭伟：不同的企业要根据自己的业务来选择，我最近看到一个美国IBM的CEO的讲话视频，对我有一个冲击，他说过去几十年里面国际化是一个好的事，是一个大家都想做的事。可口可乐之所以成功就是因为把可口可乐卖到全世界去。但是现在有一个行业里面，你要考虑到不同的公司你的公司本身可能不是最好的做国际化的方式，或者里的国际化是有限制的。比如谷歌国际化到中国，它完全不能应对中国的规则，他最后只能出局。反过来我们中国的百度，如果你想进军到日本、美国，可能也会有难度。他的概念就是说，不是所有的国际化都是好的国际化，这是第一对我有一个观念上的冲击。第二从国际化上来讲，我们现在所谓的很多的公司，通过海外并购做到的并不是真正公司变得国际化，一个国有企业在欧洲收了一个矿，它并没有任何公司的业务上、管理上的一些改进和改善，返回来，可能华为自己没有走出过门的时候，你自己国内的业务整个一套的员工激励机制、组织架构、管理运营已经到了国外的公司可比的程度，所以大家同时去巴基斯坦去的时候，你才能输出技术和管理，你以相应的成本提供了和美国公司基本同质化的服务和产品，所以国际化的时候，并购本身只是一个比较小的因素。当然返回来，你有没有通过一个并购，跟当地的管理团队去学习一些先进的东西回来提升自己的管理，我们看到有一些公司开始做这些事情，也做了一些，但是大部分的中国企业在投资出去了之后，它只有一小部分的团队人员去做了投后管理这块，没有去做大规模的业务整合和对接，它不是一个我自己的部门的每一个部门都去和收下来的公司做之后的整合，而还是法律、战略之后的几个部门可能国际化的，但不能整个的企业团队达到的国际化的水平。
李翔宇：又讲到关于企业运作这方面，我还是从我企业的角度来看，刚才郭伟提到的关于人才和制度化，我们体会非常深，回答我刚才最早的，就是我们走出国际化的先决条件，华为最早做了制度上和人才上的两个储备，这是我们大家在网上能够看到，我们花了5个亿，其实远远不止5个亿美元去和IBM学习管理制度包括流程等等，这是我们的一个先决条件，就是我们走出过门之前我们就是一个国际化的企业，就是我们跟国际接轨了，我们不是山里的小火车，我们能够通亚非欧大陆的国际火车。我们其实以前也有一些中小企业，包括甚至一些大企业跟我们进行交流，提到很重要的一方面就是人才方面，语言不通。跨国并购，我们走出国门会发现，世界上光有英语是远远不够的，特别是我们国家并购比较多的亚非拉地区，西班牙语或者葡萄牙语，比如像去巴西，那边懂英语的比中国人懂英语的还要少，你跟他们进行初步的沟通都很难，光靠第三方的翻译是很难的，所以人才和制度的储备，这是大家做国际化之前的功课还是要做好的。第二个就是走出去的方式，我一点我也认可郭总讲的这个，还是要看你企业的实际情况，比如以生产性为主的，以生产销售为主的，就是国际化为标准还是市场的国际化，如果是高端制造业，或者复杂制造业。举一个不是很恰当的例子，比如汽车等等，你需要产业链的国际化，IT行业可能是比较明显的，他们也是做得比较明显的。我们一直愿意跟联想等等这些企业再学IT的国际化，它有它的优势，它的产业链是全球配套的，它有台湾产的，内存有韩国产的芯片，在东莞等完成组织等等，这种产业链的国际化是非常重要的，就看你处在产业链的哪一端。比如你是生产链，那就是生产，如果你是制造，你产业链的国际化标志就是资源的配比。再反过来以华为为例，基本上华为在做价值链的国际化，第一个阶段是市场国际化，用老板的话讲你们有这些东西，把它拿到世界各地卖，这是第一个阶段。目前阶段，整合全球的优质资源，技术最佳、成本最优，包括设备最先进等等，从这方面来考虑做我们的国际化。这是我的一个观点。