全球电信运营商在面对越来越激烈的相互之间的竞争之外，开始直接面对移动互联网企业和其他大量的在网络之上提供增值服务企业的颠覆性竞争。移动互联网企业和其他OTT（Over The Top）企业利用自己轻资产、快速灵活和勇于创新的特点，开始大规模蚕食传统运营商最盈利的市场机会，直接影响运营商的获利能力。传统运营商不甘被低值化为管道运营商，也尝试在增值业务领域使用直接投资、合资、间接注资甚至收购的方式进入，但是到目前为止由于各种原因，见效甚微。一些电信运营商，比如美国的Verizon和AT&T，日本的Softbank，获利能力实现了谷底反弹，但是它们的成功经验是因为牢牢抓住了客户流量使用习惯改变的机会，通过4G网络和明星终端的推广实现客户价值的提升，还没有走出一条在和OTT竞争中获胜的道路。
展望未来，电信运营商企业不能因为暂时的劣势而放弃对客户的主动权。电信运营商企业必须重新审视自身战略，从基本面入手，实施企业转型策略，从以下几个角度入手，致力于打造有活力、敢创新、低成本、高协同的企业。
• 电信运营商需要在全企业级别大刀阔斧的实现重复业务的整合和集约化运营能力，降低在这些职能能力上成本开支，提高效率和活力，从资金和效率两个方面助力企业的转型。
• 电信运营商高管必须学会同时运营“两个”企业，一个是重资产、低风险、长流程的稳健的网络企业；另一个是轻资产、敢于创新和试错、善于建立亲密无间的客户关系的OTT企业。这两个企业从组织、流程、运营模式、关键成功要素都不相同，而又相互关联，互为依赖。
• 在建立OTT业务的过程中，电信运营商应该着力于和纯粹OTT企业的差异化竞争，从开放平台和数据管理和应用两个能力入手，一方面通过数据分析实现对客户的全面的理解和洞察，另一方面通过和客户及其它OTT企业的线上线下的互动和开发实现平台能力。
IBM公司在对运营商未来发展道路的研究，得出了“Telco 2015”的研究报告。研究发现，全球领先运营商由于用户饱和而面临增长下降，这些运营商通过海外扩张，利用成长市场里的用户增长来实现整体增长的目的。但是，领先运营商将在国内开始出现语音业务向流量业务快速转型，而流量业务收入的增长和网络投资不相匹配的矛盾，该矛盾伴随OTT企业对运营商业务的替代效应，会大大降低电信运营商的获利能力。研究认为，运营商在这五年里将着力于降低运营成本和发展新的商业模式，通过转型来迎接挑战。
在过去的几年中，IBM的研究报告的相关结论不仅在成熟市场中得到了充分验证，在包括中国在内的高速发展的成长市场中也成为主流趋势。在中国，3G的网络投资还没有收回，运营商已经由于行业竞争、技术革新、政策、以及产业链等因素的综合影响下启动4G网络和产业链中的相关投资。智能终端在国内的普及带动了用户习惯的快速转型，而腾讯等互联网企业则通过微信、微博、云盘等应用替代了短信、彩信、音乐、游戏等运营商的传统增值业务空间，并且已经开始替代语音业务。可以预见，由于网络带宽的不断提升、智能终端从用户体验到功能的不断完善、丰富的应用的不断产生，运营商业务被替代效应将不断放大，电信运营商基础业务管道化成为一个无法回避的趋势。
运营商高管们也意识到这个趋势性的风险并开始积极行动实施应对策略，希望加速自身的转型速度，有效形成新的核心竞争能力，增加收入，打造新的利润来源。
不同运营商在尝试不同的策略，总体来说有以下几类：
1）直接或合作投资互联网业务和OTT企业正面竞争；国内的三大运营商都在不同程度上投资在即时通讯业务、音乐下载业务、游戏业务、阅读业务、视频业务、第三方支付业务、云计算业务等OTT业务能力。中国电信和网易合作打造“易信”力图和微信竞争；中国电信天翼视讯公司仿效互联网公司独立运作；中国移动计划打造互联网公司发展互联网业务。在全球范围里许多运营商已经打造互联网品牌以推动互联网转型。
2）在宽带网络的基础上实施“开放平台”能力，力图成为OTT企业的运营基础平台。中国移动明确提出移动互联网战略就是要做好“智能管道、开放平台、特色业务、友好界面”；中国联通开展“WO+开放体系”的平台战略；中国电信的天翼开放平台也与众多OTT企业建立合作关系。
3）也有一部分运营商认为和OTT企业的运营模式不同，无法竞争，从而专注于打造智能管道，提高企业在网络层面的核心竞争力。
大多数电信运营商综合以上三种策略，制定符合自身市场定位的方案。电信运营商都认同首先要做好管道，辅之于好的终端策略，确保用户的网络和终端体验。在网络层上制定好的平台，大力发展包括云计算、ICT、物联网以及大数据等业务，从基础网络运营商向增值业务和数据运营商发展，在这个过程中努力打造良好的生态系统，与其他的OTT运营商实现共赢。国内三大运营商在实现流量经营的过程中，采用“流量包”的策略，实现对特定OTT企业的定向流量计费和后向计费模式，推动流量的使用和相应OTT应用的普及，带来多赢的效应。
虽然大多数电信运营商已经制定并坚定的执行相应的转型策略，到目前为止，电信运营商还在艰苦的转型过程中。在一些市场，尤其欧洲，电信行业的整体形势并不见好，基础运营商的整体收入将会下降20-25%，利润下滑会更加明显，带来转型的资金困难。北美的移动电信运营商，如AT&T和Verizon，在过去两年里业绩开始反弹，但是总体来说业绩来源于LTE技术革新和iPhone等智能手机对市场和用户流量使用的拉动，电信运营商所期待的从云计算、智能家居、大数据等创新业务带来的收入尚未形成拉动效应。
IBM在研究了15家主要的全球化电信运营商和15家本地为主的大型运营商后发现，为了应对电信行业面临的挑战，电信运营商需要在三个方面实施转型：
1）打造全球整合企业（GIE）
2）在企业内打造两套业务运营机制，同时运营“两个企业”
3）实现基于云计算的开放平台，立足数据运营
全球整合企业（GIE）
全球整合企业（GIE）原来主要指大型跨国企业在全球化运营过程中，重新思考内部运营机制，将自身打造成为“全球整合企业”而不是“跨国企业”。一个真正全球整合企业是一个高度灵活的业务 - 跨运营和全球经济的紧密集成 - 因此可快速感知和应对任何时间和任何地点发生的变化。全球整合企业会以一种真正全球化的方式来构建它的战略，管理和运营模式。它能够基于正确的成本，技能和商业环境，在全球的任何地点部署它的运营和业务能力。它能够纵向和全球化的整合它的运营能力。资源能够被部署到发挥最大效能的地点，同时就意味着，更高效和更高的质量。
对于电信运营商而言，由于长期的属地化的管理和运营模式，即使对于主要在单一市场运营的运营商，“全球整合企业”的理念、工具和方法同样适用。急需实现转型的运营商可以通过打造“整合企业”减少公司内部的冗余部门、流程和职能，大幅降低运营成本，并达到整合资源，实现客户体验统一管理的目的。一般来说，全球整合企业往往从企业后端能力入手，通过建立统一的财务、人力、供应链、IT等能力，建立集约化的共享服务中心，从而提升效率。对于电信运营商来说，集约化工作还可以涵盖网络运营和监控，呼叫中心和客户服务中心，营销分析和管理维护中心，电子商务等业务单位，实现更大程度上的集约化管理。
当然，电信运营商长期以来的分散属地化的管理模式形成了既有的企业的组织、文化、流程已经相应的面对市场的运作方式，这些机制在很长的时间里是电信运营商赖以生存的基础，并且很大程度上运作良好。“整合企业”的运营模式对传统运营商模式是一种颠覆式的改革，需要强大的领导力和整个组织的配合，顶层设计和相应流程的安排、共享服务提供能力、以及相应的IT系统的建设和使用都将成为集约化管理转型的成功要素。整合企业转型的成功与否，虽然不一定直接影响客户体验，但是涉及到电信运营商企业是否有足够的资金安排可以推动前端转型，所以这场“内部革命”也至关重要。
在选择“整合企业”的实施过程中，也要防止“一蹴而就”的思路。应该着力于容易产生效果，可以带动较快成本节约的业务功能入手，许多运营商都着力于财务或供应链作为“全球整合企业”的第一个切入点，往往都是看中了通过财务转型带来对业务的更高效、更透明的管控，已经通过节约采购成本大幅降低电信运营商的网络和其他间接的投资成本。通过成功整合财务和供应链体系，实现公司上下对“整合企业”的积极看法和愿望，再进入人力资源、IT、网络运营和客户服务领域，就相对容易得多。
IBM是“全球整合企业”理念的提出者和先行者。从2006开始，IBM通过供应链的整合，每年节约30-65亿美元采购成本；通过人力资源职能的整合，每招募一位员工的成本下降了27%，培训时间增加40%的情况下，每员工培训成本下降了15%；通过财务集中化管理，财务运营成本下降了43%。 IBM在IT、销售管理等方面也都取得了显著的效果。
在企业内打造两套业务运营机制，同时运营“两个企业”
传统的电信运营商通过建设通信网络以及网络上的各类专业增值业务设备，提供面向大量用户的通信和特定增值服务能力。这个业务模式有几个显著特点：
• 运营商的投资成本往往巨大，针对每一代技术，铺设覆盖全国的网络，往往需要几百亿到几千亿的投资。这样的投资规模下，运营商在技术选择、可靠性、安全性、产业链兼容性、投资回报、互联互通等等方面都需要仔细和全面的研究，决策链条很长，不允许试错。
• 电信运营商擅长在投资和技术演进过程中提供能力满足大量用户的共有需求，而对于小众用户的特定需求，往往通过合作伙伴的增值平台来实现。
• 电信运营商的组织结构也相应的设计成为适应流程周期长、稳健决策、安全可靠的模式。
• 电信运营商通过扩大对特定功能的使用用户基数来平摊建设成本，从而达到单位语音或数据流量的低成本效应。
• 传统电话网络的属地化运维特点也造就了运营商的属地化网络建设管理、属地化用户发展和服务、属地化利润中心的内部管理模式，而集约化管理往往和传统运营商的模式不符。
为了打造和OTT企业竞合的能力，电信运营商需要打造不同的能力和特点：
• 电信运营商需要建立开发实施针对小众客户需求的长尾产品的能力，这些产品是基于网络基础之上的，不再需要大额的投资，属于轻资产类型。
• 新型的产品不再是属地化的，而是一次开发，全网部署和使用的产品。运营商需要打造新的集约化的产品研发和部署的机制。
• 新产品的推广和用户体验的管理将和大量的其他互联网产品密切相关，电信运营商需要培养一批熟悉互联网产业和运营规律的产品经理，通过广泛的与互联网企业的合作形成新的价值链条和利益机会。
• 电信运营商对于新的OTT产品，需要提供试错、快速决策、快速推向市场和快速反馈和不断提升的体制和能力。
• 由于OTT产品的IT特性大于CT特性，电信运营商需要培养大量IT人才帮助实现OTT业务转型。
可以看到，这两套能力和特点在诸多领域是冲突和不符的，然而两者又是相互依赖的。电信运营商的OTT业务需要网络的支撑和服务，智慧管道的提升需要得到新业务提出需求并通过新业务实现端对端的价值。
电信运营商需要通过重塑组织架构，设计完善的流程和管理模式，激励两套业务运营体制下的高绩效发展。
国外的一些电信运营商企业，由于监管的要求，已经逐步将网络运营和业务运营分开，并尝试将网络运营的部分和其他同一市场里的运营商共享，降低电信行业的整体成本投入，提高利用率，实现较高的投资回报。国内的运营商也在工信部领导下开展了网络基础工程设施的共享，并试图通过租用网络减少4G网络基站的投入，优化网络结构和频谱使用效率。
越来越多的电信运营商的高管们认识到，要实现真正的业务转型，必须加深和用户的亲密度，了解用户的全生命周期的需求，将运营商的服务和客户的数据和体验诉求全方位的结合。
IBM的2013年度全球高管调研发现，和其他行业的高管一样，电信运营商的领导层充分认识到未来竞争的制胜点在于1）技术创新是推动企业发展最重要的要素；2）最终客户对企业决策影响力大大增强，仅次于企业高管团队；3）通过数据化和物理渠道的整合给客户提供全方位最佳体验成为竞争重点。
当电信运营商的高管在同时管理“两个企业”的时候，需要时刻思考如何将有限的资金用在技术革新、增强客户体验和聆听客户的声音。除了网络和终端技术的不断改进以外，电信运营商需要通过打造新一代的IT能力，充分利用CAMS（云计算化、分析化、移动化、社会化）的手段，洞察客户的需求，积极快速的满足客户从业务体验和与运营商接触体验两方面的更高的要求。从业务体验来说，电信运营商的产品创新不仅仅要实现功能，更要实现客户使用功能的便捷性、可靠性、安全性、互联性等。从运营商接触体验来说，运营商需要改造目前的线上和线下的销售和客户服务能力，并打通线上线下的流程，使之无缝运作，创造一致完善的用户体验。
实现基于云计算的开放平台，立足数据运营
运营商在尝试OTT业务的时候，往往一筹莫展，一方面希望痛下决心，和互联网企业直接竞争，另一方面又受自身运营机制的束缚，意识到自身在资本期望、战略、组织、流程、人员、系统方面都不能和OTT企业同等对比，从而产生畏难情绪。
IBM认为，在实施OTT战略的时候，首选必须清晰认识到OTT不是单一的业务模式，从OTT提供的产品和服务角度来说，有以下几个大类：
1. OTT核心服务，例如搜索、应用商店、社交网络等。全球的代表企业有Google, Yahoo, 苹果等，而国内也有百度、360、腾讯等企业。
2. 消息和通信类服务，国外的Whatsapp, Skype及国内的腾讯微信，阿里来往都是代表性产品。正在开始启动业务的国内虚拟运营商也将大量使用推广这类业务实现OTT能力。
3. 娱乐和视频服务，国外的Youtube, NetFlix，国内的优酷土豆，PPTV，豆瓣网主要提供此类服务。
4. 电商和第三方支付服务，电商巨头Amazon, eBay和国内淘宝，京东，阿里支付，腾讯支付提供这样的服务。
5. 社交网络服务，如Facebook，Twitter和国内的人人，新浪微博，微信等等。
6. ICT和云服务，如Amazon的AWS服务，Softlayer，国内的阿里云，百度云等等。
7. 各种垂直市场的服务，大量的新型OTT企业都立足在某一个具体的行业融合社交网络、云计算、通信服务、娱乐和内容服务，为某具体行业打造服务该行业特点的全面应用的支撑。
每一个上述类型所需要的OTT业务的平台、人员、能力和服务对象都有所不同，运营商在进入OTT市场的时候，需要根据自身能力，明确定位，和外部企业协同合作，制定明确的投资和产品开发、推广计划，从而实现较好的投资回报。
基于电信运营商自身特点，电信运营商的OTT策略不能也不应该和每一个OTT企业竞争，而应该立足于在提供基础设施的同时，打造“新一代OTT基础设施”，提高对OTT和最终客户的服务能力，实现网络基础设施的增值能力。
电信运营商在实施OTT策略的时候，需要紧密结合自身特点来推动OTT转型。这些特点包括1）电信运营商，尤其在中国，有着广泛的在企业和个人客户中的公信力；2）电信运营商的业务覆盖广大个人消费者、家庭客户、中小型企业客户、大型企业客户、政府等客户群，可以比较好的了解各类客户的需求。3）电信运营商的业务的可靠性和业务保障是提供收费业务的基础。4）电信业务保障了数据的全面性和真实性，在电信网络上实施数据分析可以保障分析质量。
IBM认为，运营商的OTT策略应该围绕用户体验，通过提供相应的基于云计算的开放平台，允许其他OTT企业更好的访问和使用网络和其他基础设施的能力，改善客户体验，提高粘性。
在开放平台的基础上，可以利用和OTT企业的联盟和交互，实现大数据资产的交换和交易平台，引入大数据分析能力，通过提供包装的数据资产和分析能力为OTT企业和内部OTT应用服务，实现开放平台的数据运营能力。
运营商以及和其他企业联盟产生的数据资产可以通过前向的营销、客户管理和服务、网络管理和服务直接为运营商带来价值，也可以在法律法规的框架下和第三方企业联盟产生后向的收入和价值。而在此开发平台上开发和运营应用的企业，则可以通过云计算平台降低投资、提高灵活性和弹性、降低基础设施的维护和投资成本，利用运营商的数据运营平台提升第三方企业运营的能力和客户运营能力。
运营商转型策略总结
可以看到，这三个策略需要相辅相成的执行，才能推动传统电信运营商的转型。内部的集约化管理将提高效率，产生额外的自由现金流；节约成本产生的现金流可以用于电信企业打造网络运营和业务运营机制；在该机制中重点打造开放平台和数据分析和运营能力。开放平台和数据运营一旦见效，将产生对网络的更多的需求，从而带动新一代的网络建设和智能管道的升级及提升。
本文作者：
郭继军，IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、电信行业总经理
Nick Gurney, IBM全球副总裁、全球企业咨询服务部高级合伙人