主持人：
戈 杨 FT中文网编辑
嘉 宾：
陈泽奇 埃森哲亚太区数据分析服务董事总经理
赵一成 乐视TV副总裁
李翔宇 华为战略与全球市场总监
范建斌 海尔集团品牌总监、青岛海尔文化产业发展有限公司总经理
翟南宾 民生银行电子银行部高级专家
主持人：谢谢大家的分享，接下来我就把时间交给在座的各位。刚才我知道在嘉宾演讲的时候就有朋友想要提问了，我们如果有问题可以非常简短的说出您的问题，以及是问哪位嘉宾。
问：我有问题问海尔的范总，海尔是我们非常熟的品牌，也非常高兴海尔认识到要有互联网思维，看消费者喜欢什么样的电脑就想做什么样的电脑，我也想问一下海尔在其他方面有没有措施适应消费者需求的变化？
范建斌：海尔提出互联网思维很久了，但对于一个传统的家电企业怎么变成一个具有互联网思维的企业这条路，其实全球都没有先例，特别是几万人的企业怎么转得轻一点，大家都不知道怎么去做。
最近几年的探索是尽量去明朗，现在我们具体的做法是确定了一个口号，这个口号听起来比较土，但对于我们的战略总结还是挺准确的。第一，企业平台化，员工创客化，还有用户个性化。
企业平台化是我们期望把海尔从一个传统科层式的组织变成平台化的组织，这其实是从不同的层面上来讲，比如我从比较表现的层面来讲，现在智能家庭实际上是所有行业都在进入的行业，相信华为作为通信领域的巨头也会考虑这个行业，包括互联网领域的企业，包括像联想这种传统PC领域，包括我们家电企业大家都在考虑进入智能家电领域。大家都在考虑你的硬件创新怎样满足消费者的个性化需求，就会把软件软性的东西和硬性的东西相结合，因此会生出很多非常有个性的产品，比如我们会有做的天然空调，它实际上把空气监测、制冷和PM2.5处理融合在一起，可以通过微信控制，有很多智能化的处理。包括我们的酒柜可以上网，智能烤箱可以和你的烤友们一起分享你烤的东西，所有的东西我们都在分析你的产品是否通过感应器收集的信息，大数据处理和互联网互联能够实现一种社交的功能，实现一种无线你自己和你的家电之间的交互。
但这种交互其实面临一个问题，每个产品交互都是相对割裂的，所以，我们在上个月做了一个U-home智能家居平台，当时我们把高通、华为、百度、阿里放在一起，我们是公布了从最底层的模块到最上层的切口，通过这种方式我们把所有做智能的产品接口融合在一起，大家可以在一个平台上做事情，就像很多联合国开会的时候用同一种语言一样，这是从表层上。
从底层上海尔怎样做非常深层的变革，我们把很多的业务单元小微化，这个小微不是说中国工商体系讲的小微公司，经营额的限制，我们的小微化是说一个员工尽量去变成一个直接面向用户的快速决策的团队，这样的话我年初讲的员工创客化的思路，你通过小微公司的组建，这个小微不见得是海尔全资的，我们可以选定一个人群，面对这个人群的需求海尔可以入资，提供整个后端产业的支持，外部的资本和外部的团队一起可以进来，我们一起做开放生态下的创业，海尔提供的是一个创业平台，这是企业做的平台化传播的思维方式。
它的目的是传统企业会有很大的问题，就是在决策失灵和创新效果的不断的降低，而把一些大项拆开以后，就使得它有更强的活力，比如我一千家企业可能有两百家、三百家，但也有可能另外一部分企业会创造出奇迹来。所以，我们把海尔转变成级层的方式，直接面向消费者，给消费者做快速反馈的组织。
问：我主要从事互联网金融和大数据分析，刚才翟总提到了手机银行我觉得讲得挺好，我也知道手机银行在不发达地区，在实现普惠金融上发挥了非常重要的作用。我想问一下，未来十年手机银行国内发展趋势方面，是不是我们传统金融的一些业务，包括互联网金融上的一些新业务手机银行都能实现？第二，手机银行在未来发展中会有哪些挑战？谢谢。
翟南宾：终于有一个同行，征信这个概念大家都知道，未来这是对金融行业来说非常重要的。手机银行，它一方面是所谓现在互联网金融的概念，跨行业的，它是一个技术，加上传统金融产品和服务。但我觉得它不仅仅是做现有的这些业务，其实手机银行的业务，现在我们能够看出来已经基本上把传统网点能做的，和网点不能做的全部都概括了，最简单的一个例子，比如你要查去年某个月的信用卡消费，可能到网点没有人回答你这个问题，因为这是很大的量，在手机上可以很容易调出来。像我们帐目查询，其实现在微信也可以做这种查询，短信也可以做这种查询，你可以不到用到传统柜台或者打个电话，现在自己上去就可以了。
另外，我们说到理财，手机上可以买外汇了，传统要跑到网点去买，因为要看证件什么的，现在都很简单了，手机上都可以做了。它的挑战和贡献这个话题也比较大，金融行业自己内部也开了很多次的互联网金融高峰会，有很多观点在里面。我觉得手机这个东西不外乎是一个移动的概念，这个移动的概念还是一个风险的概念，这个风险很多的时候是一个技术的概念，但从业务角度来说，有没有风险，也有，但是我觉得问题可能不大，这需要我们的政府和监管部门要改变思维。所谓业务的风险就是核实这个人，这个人是不是本人，传统上我们认为你到柜台来一看相片这个人长得像，其实这从技术角度不一定是最准的，如果两个人是双胞胎，或者是两个长得像的人，毛泽东还有两个演员和他长得一模一样的，这个东西不是最准的，最准的可能是声音、指纹这些技术没有第二个人和你一模一样，这些技术已经很成熟了。现在我们很多都是靠密码，现在每个人一个帐户，就要保护好自己的密码，不能丢了。其实未来也不是问题很大，这些技术现在都很成熟了。
主持人：是不是还需要征信这边的配合？
翟南宾：如果从信用风险来说主要是防信用风险，但核查这个人的技术手段他们可能也帮不上忙，这里有一些技术在背后。比如你现在去美国入海关的时候现在全部要按指纹，你再怎么聪明搞个假护照都能查出来。护照一刷，再加上指纹按一下，自从它的9.11以后就搞这些东西。我的意思是说，它带来的这些风险，七十从技术角度很快都能解决，从业务角度我们要改变一些现有的游戏规则，我们不要用传统的思维认为说，人在现场才是最真实的，其实不是的，信息技术真的很厉害，这里不仅是信息技术还有生物技术，它是有办法确立一个人的真实和真伪。我不知道现在还有什么，很多这种生物化学的东西都可以替代来验证，你这个征信系统如果你的含义扩大了，不仅是人的信息的概念，你把人的指纹声音都搜集起来，那你就真正意义上的大数据。这些传统游戏规则都要改变，但这个问题就比较复杂了，牵扯到法律，牵扯到什么是能够发挥的东西。我也回答不好，话题比较大，就随便聊聊。
问：我这边有一个话题和埃森哲陈总交流一下，我们这边也是给企业提供这种咨询或是一些第三方模块化的支持公司，总部在深圳，全国20多个公司，现在从2012年，应该是2011年就开始酝酿了，2012年以后公司也在面临一些转型，包括从产品的升级、产品链的延伸，包括与客户的服务方式，还有研发中心对行业的把握也在做，有一些感觉这个转型还是很成功的，但也有一些现在也是面对一些困惑，您这边也是真正在行业里的前辈，交流一下，从您的角度，您对这个行业这两年发生变化的感知，以及这个行业接下来趋势性的东西交流一下。
陈泽奇：我们其实看到很多跨界的趋势在进行，对很多企业来讲这是一个很大的挑战，同时，那些掌握了很多客户关系和数据的也看成是一个机会。所以市场来说大家都在左看右看往前看。第一，先把我们的客户保护好，我怎样能够确保我现在手上这些客户的价值最大化，我怎样确保手上客户体验能够提升，同时，我可以预防各个行业人的侵略，因为一个客户在你手头上你毕竟还有点优势。
与此同时，很多客户已经想说，我现在在这个行业里所累计的上千万、上亿的客户是我的存量客户，但对我进军各地领域的渠道行业来讲，它是怎样的意义。所以很多公司的大领导也在探讨这个问题，特别是在大数据被炒得特别热的时候，其实在中国或者全球炒得特别热的时候，很多人以为就是技术的问题，其实不是，因为你买了很多硬件搜集客户数据的时候，关键是你怎么挖掘了价值，因为海量的数据挖掘不对，还是会出现很多垃圾。在转型中，这里有很多企业，以及我们看全球转型比较成功的企业，，整个
他们有一些观点，我不怕失败，我在创新的时候肯定有一些想法会失败的，因为毕竟是创新，但我要能够在最快的时间内把不成功的东西解决掉，我愿意尝试比较愿意失败，但我要在最短的时间内把这个事情解决，我10个idea可以让8个失败，但如果有2个很成功就会很成功。所以我们作为一个咨询公司给客户做咨询的时候，已经和十年二十年前完全不一样，整个领域改了。因为二十年前、三十年前做咨询的时候，就是你的方法论，二十年前我们有一个很伟大的方法论，基本上50%就可以做项目了，现在你和客户说方法论的时候，他说他刚从哈佛MBA回来，他的方法论可能比小顾问的方法论还要领先，而且是整个二、三十年的累计。所以对我们整个行业来说已经不是方法论和以前在什么地方交互的问题，而是我怎么分析比你快，帮你同时做创意和有一些理念，从最大化整个创意新业务，整个转型成功的基数能够提高，目前我觉得从企业，从顾问公司对企业的价值的一些想法。
问：请问李总，华为在做国际化的过程中有一些大客户，在这些大客户中，我们这种互联网的知识或意识如何应用到大客户业务范围内的应用？我想了解一下。
李翔宇：我来回答一下，现在华为分成三个三块业务，一块是运营商，一块是消费者，一块是企业。跟您这块相对比较多的是企业的部分。我们讲整个互联网时代，我们把它分成战略洞察或战略决策，我们体会比较深的有三个词汇。
一是融合，就是传统通信业包括信息产业，包括互联网的融合。第二个是颠覆，有很多商业模式，包括乐视这样的模式，包括智能家居，一个传统商业模式的颠覆，是硬件向软件渗透，同时软件也向硬件相互渗透的过程。作为硬件不取决于卖了多少钱的利润，这样的生态系统的变化。第三个关键词是创新，这是华为一贯的基因，包括刚才翟总讲到信息技术和生物技术，我们杀入到这个领域，最大的信心是创新的传统，我们每年有几万人的团队在创新方面持续的投入。
回答您刚才的问题，我们现在整个对商业模式的看法也有一些变化，顺应互联网发展的趋势，现在我们讲最大的一个变化，就是我们把用户从交易型用户向这种数字型用户做的一个转变，这是我们最大的一个转变。之前比如像诺基亚时代，卖出去一部手机，那就是一个交易的完成，刚才陈总也讲了，诺基亚用户俱乐部的建立，包括一个时代过去。我们现在也有一个花粉俱乐部，华为粉丝，在座用华为手机的不太多，从另外一个角度考虑这也是华为今后增长最大的空间所在。今后可能是一个数字化交易的类型，简单讲，比如说你买了手机之后，这个手机也许是买的，或者是运营商、或者是朋友送你的，这都不重要，重要的是用户资产的经营，所谓数字型的用户，今后你在手机上发生的用户的一些购买，包括你的一些用户轨迹，这都会成为今后可经营的一个资产，这是我们的看法。
对于刚才这位朋友你讲的关于企业的部分，我们现在也是这样的，我们可能把企业分为几个大客户，对于这种大客户，我们今后更重要的是价值持续的挖掘，今后我们所谓的战略客户会越来越多，不光我们做成了一次交易，不光是我们卖了服务器或卖了一套解决方案给你，华为最终是在做服务这块，靠我们联系企业最终是在服务这部分，靠我们数字化的服务。所以，我们提出一点，在消费品包括在企业这块我们的一个战略目标，是要做数字化时代的一个引领者，这是我们美好的一个愿景。谢谢。
主持人：非常感谢这几位嘉宾今天上午精彩的分享，其实我作为主持人，但我也学到了非常多的东西，可能我们今天这场论坛我们在介绍各位的时候是这个身份，可能五年后格局就有非常大的不一样，也许海尔就是一家互联网公司，华为可能跟小米一样我们来聊一聊未来手机的产业链，包括手机银行，包括乐视等等，所以，时代在发展，过去五十年才能做到的事情，现在十年内就要发生改变，改变都在大家看得到和看不到的地方，我们也非常感谢陈泽奇先生带来的非常精彩的报告，让我们对自己的行为和市场的行为有了一个比较深刻的了解，所以，同时最重要的就是感谢大家今天来到这里，跟我们共同渡过这一上午的时光，分享大家的智慧，如果大家之后有任何的问题或者是想跟我们沟通的，可以到时候给我们留下联系方式，一直保持联系，我们也要与互联网、与读者保持更紧密的联系。谢谢大家。