企业家在尚未成熟的市场经济环境中通常会面临一些特殊的管理挑战。印度、土耳其和非洲企业的领导者们在哈佛商学院的“创建新兴市场”项目中讲述了他们的经验。
新兴市场的发展机遇和激烈竞争并存是当今全球商业的基本现实。然而很多时候，人们忘了这些国家在很短一段时期内实现了何其巨大的转变，倒退二十年他们的商业环境还是何等恶劣，而取得商业成功又是何其困难。
哈佛商学院“创建新兴市场”项目的目标就是全面了解这一变化的规模，这可谓是野心勃勃。这个项目的网站去年已经在哈佛商学院“应用知识”网站中报道过了。哈佛商学院“商业史计划”在全球范围内，采访了各新兴经济体中经久不衰的企业的领导者，收集了大量资料。
这些资料提供了企业家们如何在国家的动荡与变迁中生存的深刻洞察，以及可供后来者参考和学习的前车之鉴。资料也揭示了许多成功的领导者如何逐渐克服贫穷的过去为他们带来的各种负面影响，并开始建立起对其所在社会的福祉强烈的责任意识。
最近增加的三个采访围绕转型变革和社会责任的主题展开。其所描述的高管分别是印度巴贾吉集团主席拉胡尔·巴贾吉、土耳其估值140亿美元的萨班哲企业集团领导人居莱尔·萨班哲，以及肯尼亚估值数百万美元的Comcraft集团主席马努·坎达利亚。
在缓慢发展的经济中成长——拉胡尔·巴贾吉
拉胡尔·巴贾吉在采访中透露了，20世纪70年代至80年代的这20年间，在印度从商所面临的各种挑战。巴贾吉汽车公司虽然是印度两轮车制造商中的领头羊，但是由于印度这个国家高度监管社会秩序并深度怀疑自由市场理念，他们在很长一段时期内对缓慢低效的官僚机构苦无良策。例如，尽管其经济实惠的两轮车早已供不应求，监管者仍不允许公司增加产能。
巴贾吉在采访中回忆，踏板两轮车交付期一度达到10年之久，而这一状况持续了15到20年。对于不了解当时印度封闭的经济环境的人而言，这种挑战难以想象。
巴贾吉说：“印度之外的人根本无法理解那意味着什么——就是说，你要买一辆车，不能去零售商那里直接买了开回家，而是必须预定，然后很可能需要等十年才能轮到你提车。”
巴贾吉两轮车与印度社会文化生活紧密结合，甚至一度成为必备嫁妆。“在印度北部地区，对于中产家庭而言，如果女方不准备一辆巴贾吉两轮车作嫁妆，他们是不会迎娶的。”这种状况直到1990年代的市场开放、政策调整之后才有所改善。
巴贾吉透露公司能够活过“许可证为王”的时代多亏了其遵纪守法和坚定的家族理念。“你可以扩张。但是需要付出一些代价，比如行贿。我们从不行贿，所以发展缓慢。但是由于老板会一直坐镇公司，大家都很努力工作，所以我们做得很好。”
在充满不确定性的土耳其寻找方向——居莱尔·萨班哲
如果说巴贾吉的人生经历为我们提供了印度商业环境的戏剧性视角，那么居莱尔·萨班哲作为土耳其首位执掌顶级企业集团的女性，为我们建立了一个很有价值的知识体系——企业如何在当初充满不确定性的土耳其寻找到方向。
萨班哲最初供职于该企业集团的轮胎厂，通过努力而得以在这个家族企业中逐步晋升，建立起全球合作伙伴关系，引领企业度过类似于印度那样的政治经济动荡。她回忆起1990年代，“我们那时候是联合政府，政策不稳定，高通胀率和高利率并存。”随后她补充道：“2001年，整个银行系统都崩溃了。”
而正是在那些年里，萨班哲企业集团以及工业和金融集团联手创建了新的消费主导型企业、着手并成功布局了全球化战略——在拉丁美洲及其它地区开创了新事业。萨班哲在其采访中强调说，该企业集团成功的关键在于其善于化危机为机遇，并且在遭遇动荡时勇于改变战略以渡难关。
尤其重要的是，她和其家族注重保持强劲的资本股权结构以应对汇率波动，寻求可靠的当地合作伙伴，并永远着眼于长远机遇。萨班哲说：“对于经理人和领导者而言，环境的不确定性不能成为企业发展停滞的借口，否则，干脆什么都不要做了。”
好公民的力量——马努·坎达利亚
马努·坎达利亚在他的采访中谈论了Comcraft曾经所面临的挑战，这家公司是他来自亚洲的父亲在肯尼亚创办的，如今已经成长为估值几百万美金、业务遍布45个国家的大公司了。Comcraft生产钢铁、塑料和铝制品。
坎达利亚于1951年完成在美国和印度的学业之后，原本有高薪的就业机会，但是他选择冒险加入他父亲创办的小公司。
坎达利亚回顾1963年，肯尼亚结束了英国的殖民统治而宣布独立之后，公司所遭受到的各种来自政府的压力，但是当时公司做出的树立良好公民形象的决策，使得公司得以生存并发展壮大。
“每次面临政客寻求支持的压力时，我们都会保持中立，并遵纪守法。我们的说辞是如果我们今天支持他们，一旦明天他们不再掌权怎么办？对我而言，他们不管是什么党派，都是统治者。亚洲人在肯尼亚是少数族群。在4500万人口中，亚洲人只有区区10万。我们公司只做我们认为该做的事情，并把它做好，确保给人留下认真经营、安守本分的印象。”
来自政治方面的挑战并非只在肯尼亚存在。坎达利亚的业务之所以能够遍布非洲，靠的是坚持、信任和宽恕这三个美德。”埃塞俄比亚政变发生后，军政府掌权，他们把我们在当地的资产全部国有化了，直到今天也没有还给我们。这事困扰了我们10年。但是我们觉得如果我们失去了那个7000万人口的市场才是真正的损失，毕竟埃塞俄比亚的人口数量相当于肯尼亚和乌干达两国人口之和。所以，我们决定回去重新投资。
“做生意的人不能因为有些事情超出了掌控就耿耿于怀。”
坎达利亚和巴贾吉一样坚决拒绝通过行贿来清除障碍。“如果我们做事情不能用最简单、最坦率的方式，那我们干脆就不做了。很多时候，我们发现公司的发展受阻，但是我们相信行贿不是我们的路。我们家族的经营哲学就是你必须对你的核心价值始终如一，而非三心二意。
对社会的共同承诺
三位领导者在对待企业发展障碍这一话题时，抱有同样的热情信念——他们的企业需要为社会做出重要贡献，扫除那些导致国家和人民落后于西方国家的障碍。
巴贾吉说：“有些人认为我们的使命就是好好经营公司，不要理会所谓企业社会责任和慈善事业，这种观点我不认同。我们要照顾到我们所有的利益相关者——我的意思是顾客、供应商、员工、股东和我们工作在其中的整个社会。你不能生产劣质高成本产品，然后说‘我去庙里祈祷’或者说‘我做慈善’。那样做无济于事，不会持久，因为公司无法持续发展。你必须努力把公司经营成最好的。那是作为商人的最基本的本分。另外你还要关心你企业所在的这个社会，只有这样你才能赚钱。”
巴贾吉集团拥有悠久的慈善捐赠传统。这一传统可以追溯到拉胡尔的祖父，他是集团的创始人，是最杰出的企业领导人，曾经支持甘地反抗英国在印度统治的运动。他和家族大部分人都曾经因为参与和平抗议运动而被捕入狱并长期关押。拉胡尔还记得小时候曾经“被甘地抱在腿上”。
巴贾吉认为除了基本的道德层面的考量之外，社会责任对于在资本主义制度中生存也是至关重要的。他说：“工业在全世界的名声都不好，实业家同样广受诟病，因为人们认为我们很贪婪，唯利是图。我们需要努力改变这种看法。”
来自土耳其的萨班哲家族也表现出同样的社会责任担当。萨班哲基金会就是居莱尔·萨班哲的祖母捐尽私产资助慈善活动的产物，目前该基金会已经建立了一所私立大学，同时也是土耳其高等教育的重要捐赠方。
萨班哲说：“我认为我们为这个国家的高等教育带来了影响。我们为高等教育带来了创新，很多事情现在已经被其他人所模仿。”随着土耳其的发展，萨班哲对社会的贡献也与时俱进。“现在土耳其已经达到了一个新的高度，新出现了许多大型家族基金会，以及经营了很多学校和学生宿舍的大财富家族。因此，我们萨班哲基金会也进行了一些创新，比如在过去十年里我们引进了更多合作项目。我们目前的项目合作伙伴有联合国、内政部和家庭与教育部。合作项目不但能够支持民间组织在这一领域的发展，还能够获得更多的拥护，从而影响社会变革。
来自肯尼亚的马努·坎达利亚同样相信企业负有社会责任。“我认为企业的功能是创造利润。但是利润只是一种手段，而非结果。结果应该是我们对我们所在社会的影响。我们需要利润来扩大规模，提高质量。但是一部分利润应该用来保证我们周围人们生活水平的改善。”
坎达利亚及其家族中几位成员在印度留学时深受甘地思想的影响。1956年，他和兄弟们说服父亲建立坎达利亚慈善基金会，并将公司10%的资金注入其中。基金会第一笔捐赠是奖学金项目，之后就稳定地增加捐赠项目。促使其慈善捐赠的另一个重要因素是坎达利亚及其家族都是耆那教教徒，该教是世界上最古老的宗教之一，其教义规定要和所有生命和平相处。
坎达利亚说：“我们企业的经营哲学就是对别人有用、对别人友好、握紧别人的手，因为你有能力去握紧。”“我们总是教育孩子们，金钱不会永远跟着你，但是一些好的行为准则和价值观会伴你一生。”
关于更广义的社会责任，坎达利亚觉得应该更新商业经营的游戏规则。他非常关注促进东非共同市场的开发，并曾经尝试过建立这样的共同体，但是由于政府间的互相仇视而流产了。坎达利亚意识到私营企业或许会更有机会建立这样的组织。“我认为最好的办法就是说服肯尼亚、坦桑尼亚和乌干达的私营企业联起手来，向政府请愿。”
1997年，坎达利亚发起成立东非商务委员会，并出任首任主席。“目的是确保新规则能够在东非共同体层面可被三个国家所接受，并建立一个基础以保证商品可以在三国之间无关税自由流动。”
当今之际，全球经济和许多新兴市场似乎正面临一些新的政治经济动荡，“创建新兴市场”项目的这些以及后续其它采访能够为您提供令人赞叹的洞察视角，帮您在最富挑战的环境中建立永续经营。未来几个月的采访计划会安排在印度、土耳其和哈佛商学院的校园里。
本文翻译自哈佛商学院应用知识网站《Thriving in the Turbulence of Emerging Markets》，作者杰弗里·琼斯（Geoffrey G. Jones）是哈佛商学院伊思德·施特劳斯商业史教席教授。