想要在竞争高度激烈的全球化经济时代取得成功，创造力的重要性毋宁多言。如何创建一个不受束缚，自由创新的公司？哈佛商学院的五位教授从文化、客户、创造力、市场营销以及创新者基因方面提出了宝贵见解。
创造力可以后天习得吗？
克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）
哈佛商学院Kim B. Clark工商管理教席教授，“颠覆性创新”理论的创始人，在2015年的全球管理思想家Thinker50的评选中位列第2。
我不想言过其词。但我认为，40%的人无论多努力都无法成为一个富有创造力的人。创新本能与生俱来的人大约只有5%。他们的很多做法和想法都来自直觉。如果有人能够潜入他们的大脑，编纂他们的直觉力，那么我们便能向其学习。
从某种意义上说，只有这样才有可能得到他们的创新基因，清楚地了解他们的想法。因此，多年来，我们采访了数百位创新者以及近5000名企业高管，寻找创新者与典型企业高管之间的思维差异。借用苹果公司的标语，我们发现创新者“非同凡想”。这种特质让他们的行为与众不同。我们从研究中涌现的一致性模型中找到了五种奠定创新的探索技能：联想、观察、提问、社交与尝试。
首先，也是最重要的一点，创新者都擅于关联性思维，或者简单地联想。他们会将看似毫不相干的问题与想法联系起来，合成新想法。我会用这样一个问题衡量关联性思维：有没有其他人也曾通过类似方式解决这个问题？事实证明，其实大部分问题都曾经被人解决过，只不过环境不同罢了。将他人的经验关联到自己将要面对的具体问题上，或许显得我很聪明，但真正的聪明之处是我想到了这个问题曾在其他地方被解决。
观察和提问两者密不可分。创新者观察事物，然后提出问题。如果你想成为一个具有创新思维的人，在观察事物时必须全神贯注，知其所以然。
例如，斯科特·库克（Scott Cook，MBA1976）和他的QuickBooks软件。针对许多小型企业的所有者们拖延到最后一刻才更新账目，整理报税表格这一现象，通过观察和提问，库克发现了一个重要洞察。大多数人可能认为这只是懒惰或缺乏纪律性所致。但库克观察了事实，并询问了原因。企业主们告诉他：“一旦我把时间花在报税或记录账目上，我就没时间与客户谈生意了。所以，我把记账的工作留到了最后。”这个回答激发了库克开发出QuickBooks财务管理软件，从而大大简化了小型企业的会计工作。
社交是创新者通过与拥有不同背景和经历的不同人群交往，从而识别和开拓想法的技能。通过与其他人的交流，能够增加创新者们获得有益见解的可能性。
最后，创新者们在不断尝试。这里我想说的是，不管出于什么原因，从上帝创造世界起，他只提供过去的数据。作为哈佛商学院的教授，我们会批评那些缺乏数据支撑或例证而在课堂讨论中发表论断的学生们。因此，从我们学院走出来的学生们都格外推崇数据驱动、基于事实以及分析的决策过程。
而问题在于，那些数据都基于过去。如果你想变得更有创造力，当你被数据驱动的思维禁锢，你就无法勇往直前。因此，尝试技能的本质在于，“我不想等别人提供数据。我必须跳出这个圈子，创造数据。”
总体而言，这五个探索技能构成了我们通常所说的创新者基因，即创新型经营理念的创建代码。掌握了这些探索技能后，你便能够学着与众不同，非同凡想了。这样做也会提升你研发创新型产品和服务的成功率。
如何创建创新文化？
罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
哈佛商学院Ernest L. Arbuckle工商管理教席教授，主要从事战略、创新和领导力领域的研究。
你是否注意到鼓励（encourage）的英文中蕴藏着勇气（courage）的含义？创建创新文化需要勇气。坚定的创新者们即便饱受挫折仍坚持不懈。但是企业不应指望人们每次都能克服困难获得成功，而是应该转移这些困难。这里有三种方法：
将创新置于战略核心地位，并不断宣传贯彻。可以把创新战略比作一个金字塔：大筹码位于塔顶，一系列研发项目居中，塔底则聚集了一大批需要持续改进的项目，不断增加贡献值的项目和仍处于初期的新创意。例如，威瑞森（Verizon）曾把谷歌智能手机安卓系统和固定电话的光导纤维视为大筹码，而如今他们开始探索通过无线网络控制事物，如汽车和冰箱。他们拥有与通用汽车共同开发的安吉星项目以及云计算项目。此外，威瑞森的首席执行官洛威尔·麦克亚当（Lowell McAdam）看到了业务领域，甚至是传统固话业务里遍地的“小金矿”，并不断向公司的技术人员传播流程创新的重要性。
围绕创新定义工作的内容。把创新当做工作的一个先决条件。3M公司率先允许员工把15%的工作时间花费在自主选择的项目上。如今，许多高科技公司意识到，如果不能提供这样的灵活性，他们就无法吸引最优秀的人才。而这类自我选择、自主管理的项目也会诞生拳头产品或业务条线。对于3M公司而言，最著名的莫过于“便利贴”了。
发现公司每个角落的创新元素。为了建立一种灵敏、创意和创新文化，吉列公司（Gillette）创办了一个创新成果展示会。每个部门都可以通过这个平台展示其最有潜力的新理念。我本人很荣幸与时任首席执行官一同参与了首次展示会的评判，并把优胜奖颁给了法律部的职业道德规范项目，奖状模仿了地产大亨游戏中的那张“出狱卡”上的卡通形象。这不是女性专用刀架之类的爆款产品，但它却体现了每个人都在创新文化中扮演着某种角色。
将想法转化为创新成果需要大量的支持和协作。当员工们身处于不断沟通和鼓舞士气的工作氛围时，他们便能获得尝试、失败、修整、再尝试的勇气。
公司如何利用客户产生更多创新构想？
卡丽斯·鲍德温（Carliss Baldwin）
哈佛商学院William L. White工商管理教席教授，主要从事公司战略、平台、业务生态系统的框架和流程设计及其影响方面的研究。
公司总是倾向于关注自身。首先我想告诉管理者们的是，你们客户的创造力和知识，并不亚于你们的企业内部。不得不承认，无论你们公司生产什么产品，客户加起来总比你们知道得更多。技术也几乎已经实现了设计流程的民主化。而且由于互联网的存在，这些用户创新者能够以比以往更快的速度、更低的成本经历一个迭代过程。
因此，应该如何鼓励客户驱动的创新，同时抓住其中的一些价值呢？
首先需要考虑的是知识产权问题。把你的知识清晰地划分为两个部分：你想要保护的部分——以此为基础，打造创造价值的业务，以及投入公共领域的部分。请允许你的用户获取并使用体系中那部分公开知识，但注意这是一种微妙平衡。你最不想看到的就是全面竞争，就像IBM把公司核心组件的知识产权不小心拱手让给了微软和英特尔公司那样。
寻找那些希望并渴望在你的体系中发挥创新作用的人可谓大海捞针，所以需要集思广益，即明确一个挑战任务，同时提供职位或金钱方面的激励，让人们自愿成为你的资源。你甚至可能想雇用其中一些人。因此，该战略除了能够产生新的产品创意，还能帮助你招贤纳士。
用户群有时会独立形成一个团体。这比较棘手，因为他们不想被控制，同时又不断发表意见。这时，最好的策略恐怕就是支持壮大该团体，倾听他们的声音。接受这个模型需要很大的勇气和很强的领导力，因为你需要摆平各种挑战，同时给予该团体健康运作所需的自治权，从而支持和鼓励这些用户。
简而言之：请适当划分你的知识产权。对公开和保密部分采取差别化策略，特别关注公开的知识内容。创建一个吸引用户的平台，并让用户创新者从中获得自我认同。此外，塑造一个让用户群协助、点评你的工作以及他们自己工作的空间。这便是如何在21世纪里充分利用客户的方法。
如何成功营销一款创新产品？
约翰·古维尔（John Gourville）
哈佛商学院Albert J. Weatherhead, Jr. 工商管理教席教授，主要从事定价和创新应用方面的顾客决策研究。
我们经常在课堂里抱怨：产品研发部门直接把新产品丢给营销团队，并指望他们马上把它给卖了。在过去的50年中，创新理论家埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）告诉我们，成功产品和失败产品之间最大的差异在于产品的设计过程，即产品的物理属性。然后，他提出了五个关键要素：
相对优势：该产品是否优于它的替代品？
兼容性：该产品是否与人们当前的习惯做法相兼容？
复杂性：该产品使用起来是否复杂？
可试用性：是否可以允许小剂量试用？
可观察性：是否可以留意他人使用情况？
所有这些要素根植于产品本身。罗杰斯的研究发现，成功产品与失败产品之间，75%的差异可以用这5个要素解释。一旦你掌握了这些，并且它们都指向正确的发展方向，那么产品营销将会容易得多。
首先是相对优势。这是一个必要而非充分条件。你的产品必须在某些维度上优于其替代品。营销如何介入呢？有多种方式：以同样的价格获得更多实惠；同样的实惠现只需更低的价格；或只需多付出一些，就能获得更多实惠。以上每一种方式都会为客户带来不同的行为体验。因此，赋予产品何种特征将直接影响产品营销的难易程度。
我们常说，功能过剩会导致花里胡哨。而每次的添油加醋都会增加成本。因此，最理想的状态就是保持价格不变，为用户提供更多的实惠。所以，营销的一部分工作内容便是提出这样的问题：“让产品吸引客户的必要特征是什么？我们是否必须增加这些花里胡哨的东西？或者消费者是否只需要产品满足基本需求即可？”我的同事克莱顿•克里斯坦森教授认为，人们购买产品的目的是完成工作。这便是他们的需求本质。你无需增添那些无助于消费目的的功能。因此，相对优势值得深思。
另一个重要问题是，该产品蕴含了多少改变行为的因子。人们抗拒改变。大多数情况下，人们依赖惯性。他们可能希望类似的产品能够更便宜或者更快速，但他们已经习惯了当前的工作方式。因此，如果你不考虑行为改变，你的营销方程将失衡。这已经不是从经济学上权衡成本和效益的问题了。问题的核心是，你要求人们做多大程度的改变，而且他们是否愿意这么做？
总之，决定一个产品成功与否的关键在于产品本身的固有特性，以及我们为产品所添加的特征功能。如果你的产品能够同时满足以上五个要素，那么营销将会变得简单的多。
一个公司应该如何在创造力和创新与流程和结构之间取得平衡？
史蒂芬•汤克（Stefan Thomke）
哈佛商学院William Barclay Harding工商管理教席教授，创新管理方面的权威，主要从事产品、流程、技术研发、组织设计和变革、战略等方面的研究。
在这个问题提出之前，一个公司必须将大量时间花费在一个被严重低估但却最为重要的创新流程上，即问题定义。以苹果公司为例，它之所以天赋异禀，是因为它几乎每次都能找到问题核心，而不是等到问题被发现以后再去向复杂的解决方案妥协。如已故前CEO史蒂夫·乔布斯所言：“成功的钥匙，在于找出问题所在”，然后再寻求“美妙且优雅的解决方案。”
一旦我们完成了问题定义，建立了期望目标之后，创新将包含两个重要的功能：头脑风暴新想法，以及从中寻找值得深挖的理念。大多数人听到一个新想法时，出于本性会先看到缺陷，因此，在头脑风暴的过程中，批评将不被允许。我认识一位带着水枪来到头脑风暴会议现场的职业经理人。参会者们被水枪喷了几次后，终于不再批评他人的观点。著名设计公司艾迪欧（IDEO），会对参与头脑风暴会议的人设定要求，比如：在45分钟内提出150个不同观点。这个看似不可能完成的任务迫使与会者说出任何浮现于脑海中的想法，甚至一些看似疯狂的建议。只有头脑风暴结束后，公司才允许大家对所提出的想法进行批判性点评。
只有当一些真正站得住脚的想法出现时，你才能打开讨论的“闸门”，让创造者和评论者，观点提出者和过程把控者不断打磨观点，从而找到乔布斯所说的“美妙且优雅的解决方案。”这就要求公司善于制定原型和测试。艾迪欧公司一贯坚持他们的“3R”准则：粗略、快速、恰当。例如，当测试一种新型的人体工程学电话听筒时，必须用泡沫材料快速制作产品原型，但其形状必须是恰当的，从而让人们觉得把听筒夹在脑袋和肩膀之间时是舒适的。
如果你能够巧妙管理创新与公司内部流程之间的差异性或对立性，两者是可以共存，甚至相得益彰的。事实上，如果你想打造一个创新型公司，那么两者缺一不可。
2017年3月，哈佛商学院高层管理教育《创新驱动增长—中国课程》将在上海开课，汤克教授担任课程学术主任。更多有关课程信息，请咨询哈佛商学院高层管理教育客户服务团队+86-21-3852 3888。
本文翻译自哈佛商学院应用知识网站《Five Ways to Make Your Company More Innovative》，作者加里·埃蒙斯（Garry Emmons）、茱莉亚·汉娜（Julia Hanna）、罗杰·汤普森（Roger Thompson）均为哈佛商学院校友通讯的编辑。